Un modelo de negocios es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes, de la arquitectura de la empresa y su red de socios, para crear, comercializar, y aportar este valor logrando generar un flujo rentable y sostenible de ganancias.

En pocas palabras, el modelo de negocios explícitamente indica cómo la empresa genera dinero, mediante su posicionamiento en la cadena de valor.

Esta creación de valor se elabora a partir de las siguientes preguntas: ¿qué es lo que la organización ofrece?, ¿Quién es el cliente y qué valora?, ¿cómo lo ofrecemos? Y lo más importante, ¿cómo es qué la organización crea valor a través de su oferta?

El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la lógica de negocio, y describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa genera ganancias. Para facilitar esta tarea, Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005), proponen un marco formado de los siguientes bloques:

Segmento de clientes,  Propuesta de Valor,  Canales de distribución,  Relaciones con clientes,  Flujos de ingresos,  Recursos claves,  Actividades claves,  Red de socios,  Costo de la estructura.

Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estos primeros dos contenedores forman el núcleo de modelo de negocio.

Canales de distribución: Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su coste.

Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un coste alto entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo, y además de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podremos tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.

Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.

Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores?

Costo de la estructura: Aquí especificamos los costes de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego relacionamos cada coste con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.